Empresa familiar y relevo generacional: por qué la continuidad no puede dejarse al azar

Que un negocio familiar sea rentable no garantiza su supervivencia. La variable decisiva no es económica: es si las siguientes generaciones tienen la capacidad, la voluntad y la preparación para tomar el relevo. Y eso no sucede solo.

El error de confundir continuidad con obligación

El telón de fondo de cualquier empresa familiar es la vocación de continuidad. Pero las razones por las que los fundadores crearon e impulsaron su negocio son radicalmente distintas a las que llevarían a sus sucesores a mantenerlo o potenciarlo. Asumir que la siguiente generación querrá —y sabrá— hacerse cargo es uno de los errores más costosos que puede cometer un empresario familiar.

Andrew Carnegie, que reservó apenas un 10% de su fortuna a sus herederos, lo expresó con claridad: «El padre que deja a su progenie una enorme riqueza, generalmente adormece su talento y energía.»

Cuando el relevo falla: el caso Mango y otros

El caso de Mango ilustra con crudeza lo que puede ocurrir cuando el relevo no está bien planificado. Isak Andic, fundador de la firma, tuvo que destituir a su hijo mayor —designado como sucesor— tras ver reducidos los beneficios de la empresa en un 96% durante su mandato. Tanto él como su hermano Nahman tuvieron que abandonar su jubilación y volver a ponerse al frente del negocio. No por nostalgia, sino por necesidad.

No es un caso aislado. Situaciones similares se han vivido en el sector de la moda española con firmas como Felipe Varela, Roberto Verino o Adolfo Domínguez. La cualidad que Warren Buffett señala como indispensable para cualquier negocio de éxito —«dirigido por personas capaces y honestas»— no siempre se encuentra en quienes heredan el mando.

Las preguntas que todo fundador debería hacerse

Benjamin Franklin decía que «cuida de tu negocio y tu negocio cuidará de ti». Para que eso ocurra en una empresa familiar, la sucesión debe planificarse dejando a un lado la carga emocional y respondiendo con honestidad a preguntas incómodas:

• ¿Tienen los potenciales sucesores la capacitación y la voluntad para asumir la dirección?
• Si no están capacitados, ¿existe posibilidad real de capacitarlos?
• ¿Es el negocio rentable y viable a largo plazo?
• Si no lo es, ¿puede reconducirse esa situación?
• Si se decide continuar, ¿cómo se estructuran los roles familiares, el gobierno de la empresa, el reparto de beneficios y de participaciones?

La continuidad de la siguiente generación debe ser una opción, no una obligación. Lo que es mejor para la empresa tiene que primar sobre lo que resulta emocionalmente más cómodo para la familia.

La formación no basta: hace falta conocimiento real del negocio

Preparar a los herederos no se resuelve matriculándolos en una escuela de negocios de prestigio. La formación académica es necesaria, pero insuficiente. El mayor activo que puede transmitir un fundador es el conocimiento profundo y práctico de su propio negocio: entender por qué funciona, qué lo hace diferente, dónde están sus riesgos y cómo se toman las decisiones que realmente importan.

Hacer partícipes a los herederos de ese legado empresarial, de forma estructurada y progresiva, es la única manera de garantizar que la continuidad tenga sentido tanto para la familia como para el negocio.

Haz clic aquí y lee el artículo al completo de Noelia Puceiro, directora en Inter Asesoría.